Сколько платить свои работникам? Как к ним относиться? Пытаться угодить всем и поднимать зарплаты до бесконечности? Держать всех в ежовых рукавицах, или вообще – на хлебе, воде и пиздюлях?

Примерно месяц назад я крепко задумался над этими вопросами. Много времени потратил на размышления. Несколько раз консультировался с людьми, которые (пока?) сильно успешнее меня.

Для себя я пришел к нескольким выводам в разных областях. Эти выводы уже дают свои плоды – двигаться вперед моя фирма стала сильно быстрее.

Q. Сколько платить?

Имхо, платить следует по рынку, может быть чуть-чуть больше. Сумма должна быть достаточной, чтобы люди не переметнулись к конкурентам. Держать работников на хлебе и воде возможно, но недолго. Скорее всего человек или тупо перестанет работать или уйдет в фирму, где платят больше.

Обратите внимание, мы отсеиваем варианты с оплатой «по справедливости» или «столько, чтобы хватало на нормальную жизнь». Когда я только влезал в собственный бизнес я думал, что у меня все будут получать хорошую зарплату. Жизнь показала, что благодарности за хорошую зарплату ждать не следует. Особого рвения — тоже. Какого-то сверхлояльного отношения, как Вы наверное догадались, я тоже не получил.

Следовательно — зачем платить больше? Нам нужно «ехать», а не «шашечки».

Все сказанное не относится к действительно талантливым работникам. В них можно вкладывать и расценивать это как инвестиции. Но, риски у таких инвестиций весьма и весьма большие.

Q. Доверять работникам?

Я, как человек наивный, до сих пор в своей жизни руководствовался презумпцией невиновности. Все люди априори хорошие и честные. Все друг к другу хорошо относятся и никого не обманывают.

Жизнь (и активный найм людей в последние месяцы) расставила все по правильным местам. Несколько человек откровенно меня кинули на деньги (деньги небольшие — но сам факт очень неприятен).

Теперь я априорно НЕ верю человеку. Хорошие люди есть, но все новички в их число пока не входят. Мое доверие придется заслужить, причем этот процесс может затянуться.

Q. Делать предоплату?

Однозначно нет. Предоплата расхолаживает — нет стимула доделывать работу или делать ее хоть сколько-нибудь качественно.

Предоплата повышает наши риски — человек может «слиться» не сделав работу. Долги такие люди, как правило, не возвращают (да, это еще один неприятный опыт).

Q. Нанимать людей «на фиксированную зарплату»?

Однозначно нет. Каждый чих должен оплачиваться сдельно. А ставки сдельной работы должны быть подогнаны так, чтобы за месяц активной работы человек зарабатывал деньги, которые заставят его не убежать к конкурентам (см. пункт 1).

Нанимая людей на зарплату мы рискуем получить коллектив, приходящий на работу попить чай и потусоваться.

Да, пара таких человек тоже прошла через мою фирму. Поработав несколько недель почти за бесплатно они благополучно слились.

Теоретически, выложившись на 100% у работника должна быть возможность заработать достойные деньги (раза в полтора выше рынка). Практически, этой возможностью никто не будет пользоваться.

За все время у меня есть один человек, который нашел возможность максимизировать свои заработки. Он приложил руку к регламентам и автоматизации и нашел «лишнюю работу».

В целом — он довольно сильно оптимизировал и переработал бизнес-процессы. Тем самым стал работать быстрее и с меньшим напряжением.

Сейчас он работает удаленно один день в неделю. За 4 дня в месяц он полностью закрывает все задачи по своему направлению и получает несколько сотен долларов, что является неплохой прибавкой к его зарплате на основном месте.

Но это исключение из правил. Рассчитывать на трудовые подвиги не следует.

Q. Давать возможность роста?

Да, безусловно. Бизнес должен обеспечивать человеку прозрачную перспективу роста почти до бесконечности. Но:

1. Вначале работник должен пройти все низшие ступени — начать с самой простой и низкооплачиваемой работы. Это позволит лучше узнать человека, понять его мотивацию да и просто сработаться. Я не нанимаю начальников «из вне».
2. Рост человека должен подразумевать рост ответственности. Как минимум — постоянное развитие.
3. Рост не должен быть искусственным. Все показатели должны привязываться к заработанным для фирмы деньгам.
4. Рост должен подразумевать инициативу. Хочешь больше получить – придумай как заработать больше для фирмы. Не я должен придумывать новые перспективы, а работник. Точнее — не только я.
5. Вознаграждение должно быть адекватным. Придумал и реализовал новый проект в рамках компании — получи адекватный процент от прибыли.
6. Должна быть адекватная система «выхода из игры». Если работник сделал что-то, а потом забросил (даже если его работа продолжает давать результат для фирмы) — поступление вознаграждений должно прекратиться.

Другими словами — оплачиваться должен не только текущий импульс и не только его долгоиграющие плоды. Есть движение вперед — есть оплата (возможно, сильно завышенная с учетом прошлых заслуг). Нет движения — оплаты нет.

Лично мне больше всего нравится схема, когда работник с нуля создает какой-то денежный поток (многому по пути научившись и многое поняв). А потом, на этот денежный поток фирма нанимает ему подчиненных.

У меня работает такая система. Каждый работник в фирме может стартовать новое направление. Я помогу деньгами, советом и всем прочим. Работник вложит свое время (у меня сдельная оплата — поэтому денег за это время он не получит).

Если направление приносит прибыль — вначале мы возвращаем затраты в общую кассу фирмы, потом делим прибыль 50\50. (Да-да, работнику идет целых 50% от заработанных денег. Никаких 2% от оборота или 5% от прибыли. 50% прибыли — это честно.)

НО, если человек перестал заниматься новым направлением (пыл охладел, переманили конкуренты, просто устал) — работник не получит выходного пособия. Другими словами — весь потенциал развития достанется фирме. Настоящий большой куш получат только те, кто пойдет вместе с моей фирмой до конца.

Q. Дисциплина.

Когда я создавал свое дело, я думал что у нас будет такая большая семья. Коллектив друзей, увлеченных общими идеями, совместно развивающихся и бегущих вперед.

Так вот, эти идеи НЕ работают.

• Мягкого начальника используют в своих целях. Не хочу на работу — позвоню и отпрошусь. Не хочу доделывать проект сегодня — перенесем на недельку, он же разрешит!
• Мягкого начальника банально не уважают. Зачем делать отчет, если можно будет отмазаться? Зачем приходить вовремя — ведь за это ничего не будет?
• Мягкого начальник банально кидают. Не выполняют обещаний, не отрабатывают деньги, etc.

Жесткому руководителю на порядок легче управлять коллективом.

Update. Дисциплина – это НЕ “отсидеть на рабочем месте с 9 до 18″.

1. Это выполнение своих обязанностей точно в срок и в нужном объеме.
2. Выполнение своих планов и обещаний.
3. Пунктуальность в работе в целом.
4. Предупреждение руководителя обо всех ключевых изменениях.

Мои ключевые работники сейчас примерно половину времени в офисе отсутствуют – кто-то учится в аспирантуре, кто-то работает дома, кто-то поднимает свой небольшой бизнес.

НО, это не мешает им вовремя делать свою часть работы и отчитываться мне за эту работу.

Вот такие, несколько печальные выводы. Задавайте свои вопросы в комментариях: надеюсь сильно расширить эту статью со временем.

P.S. Вниманию Самарчан. Я ищу новых людей для новой движухи. Welcome.

• Сумбур внутри, Эдисон и хреновые новости (52)
• Системный подход или что делать когда плохо ВСЕ? (32)
• Работа – «внутри» или «над»? (20)
• Письмо к Гарсии (18)
• Партнеры или наемники? (28)