19 июня 2009
Фирма ? семья. FAQ по работникам
Сколько платить свои работникам? Как к ним относиться? Пытаться угодить всем и поднимать зарплаты до бесконечности? Держать всех в ежовых рукавицах, или вообще – на хлебе, воде и пиздюлях?
Примерно месяц назад я крепко задумался над этими вопросами. Много времени потратил на размышления. Несколько раз консультировался с людьми, которые (пока?) сильно успешнее меня.
Для себя я пришел к нескольким выводам в разных областях. Эти выводы уже дают свои плоды – двигаться вперед моя фирма стала сильно быстрее.
Q. Сколько платить?
Имхо, платить следует по рынку, может быть чуть-чуть больше. Сумма должна быть достаточной, чтобы люди не переметнулись к конкурентам. Держать работников на хлебе и воде возможно, но недолго. Скорее всего человек или тупо перестанет работать или уйдет в фирму, где платят больше.
Обратите внимание, мы отсеиваем варианты с оплатой «по справедливости» или «столько, чтобы хватало на нормальную жизнь». Когда я только влезал в собственный бизнес я думал, что у меня все будут получать хорошую зарплату. Жизнь показала, что благодарности за хорошую зарплату ждать не следует. Особого рвения — тоже. Какого-то сверхлояльного отношения, как Вы наверное догадались, я тоже не получил.
Следовательно — зачем платить больше? Нам нужно «ехать», а не «шашечки».
Все сказанное не относится к действительно талантливым работникам. В них можно вкладывать и расценивать это как инвестиции. Но, риски у таких инвестиций весьма и весьма большие.
Q. Доверять работникам?
Я, как человек наивный, до сих пор в своей жизни руководствовался презумпцией невиновности. Все люди априори хорошие и честные. Все друг к другу хорошо относятся и никого не обманывают.
Жизнь (и активный найм людей в последние месяцы) расставила все по правильным местам. Несколько человек откровенно меня кинули на деньги (деньги небольшие — но сам факт очень неприятен).
Теперь я априорно НЕ верю человеку. Хорошие люди есть, но все новички в их число пока не входят. Мое доверие придется заслужить, причем этот процесс может затянуться.
Q. Делать предоплату?
Однозначно нет. Предоплата расхолаживает — нет стимула доделывать работу или делать ее хоть сколько-нибудь качественно.
Предоплата повышает наши риски — человек может «слиться» не сделав работу. Долги такие люди, как правило, не возвращают (да, это еще один неприятный опыт).
Q. Нанимать людей «на фиксированную зарплату»?
Однозначно нет. Каждый чих должен оплачиваться сдельно. А ставки сдельной работы должны быть подогнаны так, чтобы за месяц активной работы человек зарабатывал деньги, которые заставят его не убежать к конкурентам (см. пункт 1).
Нанимая людей на зарплату мы рискуем получить коллектив, приходящий на работу попить чай и потусоваться.
Да, пара таких человек тоже прошла через мою фирму. Поработав несколько недель почти за бесплатно они благополучно слились.
Теоретически, выложившись на 100% у работника должна быть возможность заработать достойные деньги (раза в полтора выше рынка). Практически, этой возможностью никто не будет пользоваться.
За все время у меня есть один человек, который нашел возможность максимизировать свои заработки. Он приложил руку к регламентам и автоматизации и нашел «лишнюю работу».
В целом — он довольно сильно оптимизировал и переработал бизнес-процессы. Тем самым стал работать быстрее и с меньшим напряжением.
Сейчас он работает удаленно один день в неделю. За 4 дня в месяц он полностью закрывает все задачи по своему направлению и получает несколько сотен долларов, что является неплохой прибавкой к его зарплате на основном месте.
Но это исключение из правил. Рассчитывать на трудовые подвиги не следует.
Q. Давать возможность роста?
- Вначале работник должен пройти все низшие ступени — начать с самой простой и низкооплачиваемой работы. Это позволит лучше узнать человека, понять его мотивацию да и просто сработаться. Я не нанимаю начальников «из вне».
- Рост человека должен подразумевать рост ответственности. Как минимум — постоянное развитие.
- Рост не должен быть искусственным. Все показатели должны привязываться к заработанным для фирмы деньгам.
- Рост должен подразумевать инициативу. Хочешь больше получить – придумай как заработать больше для фирмы. Не я должен придумывать новые перспективы, а работник. Точнее — не только я.
- Вознаграждение должно быть адекватным. Придумал и реализовал новый проект в рамках компании — получи адекватный процент от прибыли.
- Должна быть адекватная система «выхода из игры». Если работник сделал что-то, а потом забросил (даже если его работа продолжает давать результат для фирмы) — поступление вознаграждений должно прекратиться.
Другими словами — оплачиваться должен не только текущий импульс и не только его долгоиграющие плоды. Есть движение вперед — есть оплата (возможно, сильно завышенная с учетом прошлых заслуг). Нет движения — оплаты нет.
Лично мне больше всего нравится схема, когда работник с нуля создает какой-то денежный поток (многому по пути научившись и многое поняв). А потом, на этот денежный поток фирма нанимает ему подчиненных.
У меня работает такая система. Каждый работник в фирме может стартовать новое направление. Я помогу деньгами, советом и всем прочим. Работник вложит свое время (у меня сдельная оплата — поэтому денег за это время он не получит).
Если направление приносит прибыль — вначале мы возвращаем затраты в общую кассу фирмы, потом делим прибыль 50\50. (Да-да, работнику идет целых 50% от заработанных денег. Никаких 2% от оборота или 5% от прибыли. 50% прибыли — это честно.)
НО, если человек перестал заниматься новым направлением (пыл охладел, переманили конкуренты, просто устал) — работник не получит выходного пособия. Другими словами — весь потенциал развития достанется фирме. Настоящий большой куш получат только те, кто пойдет вместе с моей фирмой до конца.
Q. Дисциплина.
Когда я создавал свое дело, я думал что у нас будет такая большая семья. Коллектив друзей, увлеченных общими идеями, совместно развивающихся и бегущих вперед.
Так вот, эти идеи НЕ работают.
- Мягкого начальника используют в своих целях. Не хочу на работу — позвоню и отпрошусь. Не хочу доделывать проект сегодня — перенесем на недельку, он же разрешит!
- Мягкого начальника банально не уважают. Зачем делать отчет, если можно будет отмазаться? Зачем приходить вовремя — ведь за это ничего не будет?
- Мягкого начальник банально кидают. Не выполняют обещаний, не отрабатывают деньги, etc.
Жесткому руководителю на порядок легче управлять коллективом.
Update. Дисциплина – это НЕ “отсидеть на рабочем месте с 9 до 18″.
- Это выполнение своих обязанностей точно в срок и в нужном объеме.
- Выполнение своих планов и обещаний.
- Пунктуальность в работе в целом.
- Предупреждение руководителя обо всех ключевых изменениях.
Мои ключевые работники сейчас примерно половину времени в офисе отсутствуют – кто-то учится в аспирантуре, кто-то работает дома, кто-то поднимает свой небольшой бизнес.
НО, это не мешает им вовремя делать свою часть работы и отчитываться мне за эту работу.
Вот такие, несколько печальные выводы. Задавайте свои вопросы в комментариях: надеюсь сильно расширить эту статью со временем.
P.S. Вниманию Самарчан. Я ищу новых людей для новой движухи. Welcome.
Метки: как относиться к работникам?, как платить?, как работать?, начинающим бизнесменам, работники.
Связанные записи:
Да, когда начинаешь людей нанимать на работу и платить им зарплату, то сильно хуже начинаешь думать о людях вообще.
Радует, что в результате рядом все-таки собираются люди, с которыми приятно работать и которые как раз-тки двигаются и развиваются вместе. Жаль, что их, в отношении ко всем, кто проходит, мало.
Да, их очень немного.
По моим прикидкам, сейчас работает со мной около 20-25% от общего числа нанятых. Остальные – слились.
Учитывая – сколько я отсеял по собеседованию или переписке, цифра “адекватных людей” стремится к 1-2% от желающих получить работу.
С моей точки зрения, статья концептуально немного неверна, так как в ней описываются недостатки только персонала. Недостаток его мотивации, отдачи и т.п. Но очень часто бывает, что начальство не может верно поставить задачи и определить цели в результате чего люди не знают куда они идут и зачем. Понятно, что в ситуации забвения ни о какой мотивации или “единой команде” говорить не приходится.
Я на себе столкнулся с подобной проблемой. На начальном этапе наема команды я думал точно также как вы описали в статье. Но потом критично оценил свой менеджмент и понял, что в нем также очень много ошибок и начал работать в первую очередь над собой. Думаю, что это никому не помешает.
Самый просто метод проверить хорошо ли работает команда, так это задать каждому по отдельности вопрос “Какая цель работы нашей компании?”. Если варианты все будут разношорстные, то как можно говорить о единой семье? Поэтому на начальном этапе надо ОЧЕНЬ отчетливо рассказать своим сотрудникам о краткосрочных и долгосрочных целях компани и, что ОЧЕНЬ ВАЖНО, рассказать им, что ОНИ получат в результате достижения этих целей.
Когда все эти вопросы будут уяснены, то и у менеджмента сложится соответствующая картина, что поможет даже описания к вакансиям писать так, что левых людей будет приходить намного меньше.
Принципы, описанные в статье используют многие компании в нашей стране, но почему то производительность средняя по россии составляет 25 % от производительности в США. Почему то компания Майкрософт официаьно разрешает, просто по желанию програмиста, работать ему из дома (кажется не более двух дней в неделю), а посмотрите на фотографии офиса Гугл в Европе, это ж сколько всего сделано для того, чтобы сотрудник НЕ работал, отдыхал, релаксировал. Это, конечно, частные примеры, возможно, высокая производительность, лояльность достигаются какими то скрытыми приёмами. Но главный вывод, который я пытаюсь сделать заключается в том, что те методы, которые используются в средней компании в россии не позволяют достичь производительности, соизмеримой например с американской. Позволю себе предположить, что основная проблема заключается в неправильной мотивации сотрудников. В данном вопросе я чистый теоретик, так как своего бизнеса не имел, но мест работы поменял за последние 5 лет не мало и везде сталкивался с демотивацией скорее, чем с мотивацией. Поэтому, мне кажется, что у нас используется не верная в концепции теория мотивации.
Толковая статья. Искал контакты автора на блоге, не нашел. Автор – свяжись со мной, хотелось бы поговорить. Контакты на моем блоге.
Виктор
Тут все просто. Принципы Майкрософт и Гугл работают тогда, когда тебе нужно нанять лучших в отрасли специалистов (и когда у тебя есть на это средства).
Я же описываю не дрим-бизнес, а реальное небольшое дело. Заботиться о подобной мотивации имеет смысл когда в твоей фирме работают 40+ человек. Пока ты меньше этого размера – тебе нужно выжить и развиться с минимальными затратами и за минимальное время.
По поводу производительности. Производительность обуславливается не только мотивацией – а производственной базой, автоматизацией, средствами коммуникации, наработанным опытом и грамотным менеджментом.
Первые четыре пункта – проблема для малого бизнеса. Пятый тоже проблема, но ее можно решить “относительно малой кровью”.
Я просто пишу не с бухты барахты – со всеми проблемами я реально столкнулся. Когда я стартовал – я хотел сделать компанию своей мечты. Но мои идеи (подсмотренные у той же Гугль, ага) не работают в текущих реалиях (отсутствие денежного запаса и инвестиций – прорыв своими силами, что заработали – то и полопали).
Несколько эмоционально, но это действительно так. Жесткая политика – единственный способ эффективно выживать и развиваться для маленькой фирмы. Имхо.
Евгений
Согласен на 100%. Это отдельная тема, которую я в данном посте не затрагивал.
Скажу так – я тоже об этом беспокоюсь и очень много времени уделяю общения с сотрудниками. Даже наверное слишком много.
Но, в последнее время я стал сильно жестче – и это добавило эффективности моей фирмы (не эфемерной – а в реальном увеличении темпов роста, в цифрах в моей учетной программе).
Виктор
Еще одна важная деталь. В мелком бизнесе (типа моего) и в Майкрософт работают разные люди. Туда изначально идут люди с большими амбициями, которые приходится чем-то покреплять.
И за рабочее место в майкрософт люди держаться сильно больше, чем за рабочее место в небольшой фирме. Отсюда – большая пунктуальность, исполнительность и порядочность в плане исполнения своих обязанностей.
Я знаю. Я работал в Microsoft Russia, причем именно на удаленке, с Home Office. Так что говорю тоже не от балды, а руководствуясь опытом.
Виктор говорил:Принципы, описанные в статье используют многие компании в нашей стране, но почему то производительность средняя по россии составляет 25 % от производительности в США.
Если по простому, то у нас всё (почти везде) сделано через одно место (хоть и по принципам).
Далее: “Позволю себе предположить, что основная проблема заключается в неправильной мотивации сотрудников”. Полность согласен. Чаще, даже, это вообще отсутствие мотивации. Проверено на себе.
Что я пашу как вол, что не работаю ни хрена – никто не видит, (то бишь не платят больше) так зачем мне пахать.
Алексей, напиши, пожалуста про мотивацию в твоём понимании, как ты её видишь.
Ребята, хочу сказать – рад дельным комментариям. Я тут сейчас пытаюсь искать новых работников – и очень устал от неадеквата =)
Мракобес
По мотивации мне есть что сказать =) Думаю, что это тоже неплохая тема для отдельного поста.
Вначале, вот мнение Фрица, как опытного матерого бизнесмена:
http://fritzmorgen.livejournal.com/180878.html и дальше по ссылкам.
Для меня же все обстоит несколько проще. Начну издалека.
У меня есть большие, глобальные цели. Бизнес для меня –
1) Инструмент достижения этих целей.
2) Интересное времяпрепровождение, своего рода игра (я всегда любил экономические стратегии).
3) Инструмент для изменения мира вокруг, для привнесения чего-то лучшего в этот мир.
4) Способ сделать жизнь окружающих меня людей лучше – насыщеннее, счастливее. Для всех “лучшими” являются разные вещи – именно поэтому я стараюсь понимать своих работников, глубоко копать – что и кому интересно.
Ну и конечно же именно поэтому я помогаю чем могу – учу людей планированию, постановке целей, личной эффективности, етц.
Чувство, которое каждый день побуждает меня оторвать жопу от кровати – это моя мотивация. Меня тянет к моим целям, я хочу больше свободы, больше игрушек (точнее – игрушек большего масштаба), больше возможностей.
Многие люди встают утром и идут на работу по другим причинам. Это их мотивация. Кому-то нечем заняться. Кому-то нужны деньги. Кому-то тупо интересно тусовать с нами. В общем, у всех свои цели (возможно очень краткосрочные – провести день в нашей компании или заработать лишнюю тысячу рублей за подготовку текстов).
В каждом случае, мой бизнес служит локомотивом. Я пру к своим целям и тяну людей за собой. Но люди идут не к моим целям, а к своим. И если нам по пути – им выгодно становиться дополнительным, ведомым паровозом в моем поезде.
Кто-то со временем становится двигателем. Кто-то просто цепляется сзади и пытается проехать несколько остановок “зайцем”. Кто-то хочет залезть на крышу – чтобы мы его довезли до пункта назначения (не нашего, а туда – куда надо этому конкретному человеку).
В целом, успешный вариант тут только один – мой пункт назначения находится рядом с пунктом назначения моего работника (или хотя-бы по пути). Т.е. мы идем в одну сторону. Помогая мне решать мои проблемы работник решает и свои проблемы тоже. И наоборот – решая проблемы работника я сам двигаюсь вперед к своим целям.
Надеюсь, написал понятно =)
Очень хорошо в тему поста написал Алексей Глазков:
Когда вы работаете на современной фабрике, вам платят не только за ваш труд, но и за тот творческий гений, который создал эту фабрику. За труд промышленника, который построил ее. За труд инвестора, который, рискуя, вложил накопленный им капитал в новое, неизведанное дело. За труд инженера, который спроектировал машины, которыми вы управляете. За труд изобретателя, который придумал продукт, который теперь выходит из ваших рук. Наконец, за труд ученого, который открыл законы, позволившие создать все это.
Наемный сотрудник – не видит этого величия и не понимает его. Он готов потратить всю жизнь, выполняя одну и ту же операцию и считая ее все более и более важной. Требуя у начальника повышения оплаты, он редко понимает, каков его вклад в строительство этой промышленной империи. Зато прекрасно понимает, чего он хочет лично для себя – и что, по его мнению, ему обязаны дать другие.
http://www.effman.ru/2009-06-20/198
Да, пожалуй это здравая мысль, я тоже раньше придерживался мысли о том, что чем лучше с людьми общаешься, тем они лучше с тобой. Это так бы и было, если бы все остальные следовали этому правилу. Но вся система построена на системе кнута и пряника – люди живут и управляются страхом и эти люди уже продукт системы и с этим продуктом нужно взаимодействовать по правилам системы.
Исключение из этого правила, на мой взгляд, составляют люди, которые занимаются на самом деле любимым делом. Проверяется элементарно – если вопрос денег бы для него исчез – он бы продолжал заниматься этим или занялся чем нибудь другим? Единицы продолжили бы заниматься и на этих единиц не распространяются правила системы, с ними нужно взаимодействовать по этой очевиной \"доброй\" схеме, которая сразу приходит в голову.
А лучше всего – изменить весь мир, ну хотя он уже и так вовсю меняется
500k
Те, кто занимается любимым делом редко ищут работу. Во всяком случае – новую работу.
А те, кто занимается любимым делом и отдает этому душу – организовывают свой бизнес.
Так что, процент исключений в наемных работниках (по крайней мере в реалиях малого бизнеса в Самаре) исчезающе мал. К огромному моему сожалению.
P.S. И иногда бывает очень грустно, что мне банально не с кем обсудить свои планы и идеи – люди многого просто не понимают.
Спасают онлайновые знакомые, которые тоже развивают бизнес.
Тяжело найти общий язык строителю и нахлебнику. Это два диаметрально противоположных типа мышления. Но ничего. Мы прорвемся. Выбора нет.
Smart, Вы полагаете, что все способны начать свой бизнес? Я знаю много людей занимающихся любимым делом и отдающие ему душу, но они категорически не бизнесмены. Они не могут должным образом планировать, взаимодействовать с бюрократией, организовывать других людей, решать вопросы с поставщиками, партнерами и потребителями.
и вот работу, я например, менял очень часто. Потому, что за год я обычно перерастаю задачи компании. Мне становится скучно в ней, а расти там некуда. как быть? вот ну не могу я быть бизнесменом.
хотя конечно стараюсь работать на фрилансе, это как бы тоже бизнес немного. такая кустарная лавка – сам сделал сам продал.
Еще Вы пишите про “не делать предоплату” – это к кому относится? к сотруднику? или вообще? а вы за свою работу/продукт требуете предоплату?
в остальном скорее согласен.
ну разве что вопрос “дисциплины” на мой взгляд весьма спорный.
я придерживаюсь мнения, что грамотный сотрудник должен быт ьв нужное время в нужном месте, а не быть на месте с 10 до 19.
Задамся очередным вопросом. Почему в россии делается через одно место? Мне, кажется, что причина заключается в том, что интересы трех ветвей: акционера, менеджера и работника, не совпадают, а точнее совпадают на те 25%, о которых я писал выше. А почему не совпадают? Мне кажется потому, что каждая ветвь ставит не верную (или лучше сказать не адекватную) цель. Акционер (зачастую он же главный менеджер), имея минимум средств на проект пытается “выжить” и получить максимальную доходность на вложенный капитал. Главный менеджер (если он же не акционер) пытается получить максимальную доходность для себя, ставя краткосрочные цели максимальной прибыльности часто в ущерб долгосрочным целям развития компании. А как могут акционер и менеджер максимально просто (напрямую) добиться максимально быстрых результатов? Снижая издержки. А какой самый большой кусок? Не знаю точно, но подозреваю, что фонд заработной платы один из самых крупных, экономя на ЗП и выплачивая ЗП в черную, можно, я думаю, сэкономить прилично. Однако дело в том, что ставки по заработной плате и затраты на рабочую силу это не одно и тоже, но это я уже лезу вглубь.
А большинство работников в россии вообще ходят на работу непонятно зачем.
И все эти люди не виноваты, по моему мнению, просто каждый из них имеет свою цель, а суммарно эти цели не увеличивают общий вектор силы компании, а по-другому в россии бизнес ведут, я думаю, немногие.
Повторюсь еще раз, я в рассматриваемом вопросе всего лишь теоретик и подозреваю, что так же как и автор не смог бы создать компанию своей мечты, а создал бы что-то подобное, но считаю, что по прежнему мы обязаны задаваться вопросом, почему Они могут, а мы нет.
Ganin
1) Я полагаю что при желании все способны начать свой бизнес. Что значит “не могу”? “Не хочу”, “не целесообразно”, “не нравится” – я могу понять. А “не могу” – нет.
Планирование, взаимодействие с бюрократией и прочие ужасы малого бизнеса – это просто страхи. Всему реально очень быстро научиться, сложного во всем этом ничего нет. даже больше – почти во всех областях есть аутсорсинговые компании, которые решат большую часть проблем малого бизнеса. Например, я ни разу даже НЕ ВИДЕЛ запущенной 1С, не говоря уже о каких-то отчетах. (С другой стороны – чести мне это не делает, надо знать больше чем я. Но, как факт).
2) Частая мотивированная смена работы – это нормально. Я не говорю что это плохо. Если я не смог обеспечить работнику рост – то виноват конечно я, а не работник.
3) “Не делать предоплату” – это я отношу сугубо к непроверенным новым наемным людям (как фрилансерам – так и офисным работникам).
За свои услуги я как правило беру постоплату. Причем предоставляю 100% гарантию – если заказчик не доволен – он может мне не платить. Правда, плоды труда останутся в моей собственности раз, и я открыто не буду рекомендовать никому работать с этим заказчиком – два.
/* “Как правило” – сейчас я переключился на заработок с различных партнерок в сети, это основной источник дохода. Там везде 100% оплата по факту */
4) Дисциплина в моем понимании – это не “отсидеть на рабочем месте с 9 до 6″.
Это выполнение своих обязанностей точно в срок. Выполнение своих планов и обещаний. Пунтуальность в работе в целом.
Ключевые работники сейчас примерно половину времени в офисе отсутствуют – кто-то учится в аспирантуре, кто-то работает дома, кто-то поднимает свой небольшой бизнес.
НО, это не мешает им вовремя делать свою часть работы и отчитываться мне за эту работу.
Вот что значит для меня дисциплина.
Виктор
Согласен, очень часто проблема заключается именно в целях. Я писал насчет этого выше, в ответе Мракобесу.
Я стараюсь подбирать работников таким образом, чтобы выполнение ИХ целей двигало вперед и МОЙ бизнес и наоборот – движение моего бизнеса вперед продвигало работников к их целям.
P.S. Вчера обсуждали другую проблему. У 95% работников – ЦЕЛИ НЕТ, они просто живут. Вот в чем главная проблема, имхо.
Люди просто ходят на работу не задумываясь – зачем и почему.
Охеренная статья, вот еще раз перечитал. Автору респект – начинать с нуля на свои деньги подобные вещи очень не просто.
spomoni
Спасибо =) Я аж засмущался =)
Smart
“я ни разу даже НЕ ВИДЕЛ запущенной 1С”
Как же так? Обязательно попросите в Вашей аутсорсинговой компании по бухгалтерии показать
Дмитрий
Обязательно, да-да, обязательно попрошу =)))
В тему подколол, ага =)
Всё правильно. Есть простое правило: «Невозможно бороться за человека, который сам за себя не борется» (Любаров, «Сквозь кризис»). Конечно, у желторотых начальников ещё свежи иллюзии на тему работоспособности коллектива:) Однако стремящиеся и сами пути найдут (и вам в плюс, ессно), а остальные, так – насекомые (только контролируй), ну, в худшем случае – трутни (успевай вовремя выгонять). Главное, быстро расставлять акценты – а там всё будет по накатанной.
liZka
Именно! Очень точно Вы попали в мою точку зрения =) Спасибо!
Если честно так и не понял чем занемается ваша фирма! Но то что оплата должна быть сдельной это 100%! У меня тоже есть несколько знакомых фрилансеров, но я счетаю что это они мне делают делают одолжение! Потому что ребята действительно спецы!
Кажется, Вы перекачались в спортзале. Такой подход к людям или если более формально к персоналу только лишь 1/6 часть подхода вообще. Расслабтесь и дела пойдут быстрее. Не думали заняться йогой, кстати? Рекомендую, сам когда начал, по-другому посмотрел на такие простые вещи, как взаимодействие с людьми. С тех пор никто не обманывал, не предавал и работали хо-ро-шо. Ну или если проецировать на вашу шкалу – на пять с плюсом
Целую в носик.